”Meillä tää tiedonkulku ei toimi”

”Tiedonkulku ei toimi” -toteamus näyttää työyhteisön jostakin tai joistakin ongelmista jäävuoren huipun. Ei niin, etteikö olisi olemassa oikeita tiedonkulun ongelmia. On kuitenkin vaikea kuvitella otollisempaa väylää työryhmän turhautuneisuuden tai omassa asiassa ohitetuksi tulemisten aiheuttamien tunteiden purkuväylää, kuin tiedonkulun huonouden valittaminen.

Tiedonkulku on konkreettinen valittamisen aihe, joka aina tavalla tai toisella osuu johtoon ja johtamiseen. Se ei silti tyypillisimmässä muodossaan, passiivissa esitettynä tokaisuna (”meillä ei kyllä tää tiedonkulku toimi” tms.) osoita ketään yksittäistä henkilöä syyttävällä sormella, eikä näin ollen saata puhujaa itseään tulilinjalle. Se ei passiivisena synnytä vaatimusta tarkentamiseen, konkretisointiin, erityisesti ei henkilöintiin. Lausuman esittäjä saa purettua omia ja ryhmän paineita joutumatta henkilökohtaisesti tilille.

Avoimuuden kokemus ei välttämättä lisäänny, vaikka johtajat käyttäisivät kaikkia saatavilla olevia tiedon jakamisen keinoja. On niin paljon tilanteita, joissa on mahdollista todeta että mä en ole tiennyt tästä mitään. Tyypillinen virhearviointi on, että esimies tekee kaikkensa tiedonkulun ongelmien korjaamiseksi, muttei tule miettineeksi mitä on taustalla, minkä jäävuoren huipun kanssa ollaan tekemisssä.

Tiedonkulku ei toimi -tyyppiseen kehittämispalautteeseen voi suhtautua esimerkiksi seuraavilla tavoilla.

  1. Johto korjaa yksittäisiä ongelmia, perustaa tai poistaa infovihkoja, naulaa ilmoitustauluja, hommaa intran ja niin edespäin – hioo käytäntöjä ja välineitä pienin askelin.
  2. Johto suhtautuu tiedonkulun toimimattomuuspuheisiin työyhteisöä koskevana informaationa: tiedonkulku tökkii, ok selvitetään – ja lisäksi meillä on syytä epäillä, että jossain hiipii pöydällenostamista odottava kissa.
  3. Johto suhtautuu tiedonkulun toimimattomuuspuheisiin kuin säähän. Näitä nillityksiä nyt aina tulee ja menee.

Vaihtoehto kolmonen voi tahkoa pitkään vääntäneiden esimiesten keskuudessa saada kitkerän ilahtunutta kannatusta. En kuitenkaan suosittele: kolmonen on turhan laissez-faire sikälikin, että vaarallisen paljon jää piiloon jos eivät jäävuoren huiput pomoa kiinnosta.

Kakkoskohta sen sijaan edustaa melko tervehenkistä ja produktiivista esimiehen ajatuksenkulkua.

Ja vielä lisäys pragmaattiseen ja suositeltavaan ykköskohtaan: esimiehen on oman jaksamisensa optimoimiseksi hyvä ymmärtää ettei kiitosta aina heru sen enempää alaisilta kuin omilta esimiehiltä.

Yksi vaihtoehto on ehkä se, että hakee itselleen palkinnon ja kiitoksen turnauskestävyyden mukanaan tuomissa pitkän ajan muutoksista. Miksi jokin organisaatio on pysyy vuodesta toiseen, kun ympärillä kaadutaan tai fuusioidutaan? Onko niin, että siellä ollaan oltu hereillä, reagoitu asioihin ajoissa mutta ei ole reuhdottu eikä jouduttu muotivilltysten valtaan, tai ryntäilty ympäriinsä oman alan päiväperhojen perässä.

Entä jos turnauskestävyys ei lähtökohtaisesti ole mahdollista tai koeteltavissa, drastisia ja räjähtelevästi näkyviä muutoksia ja kasvojenkohotuksia on ”meidän alalla” – mikä se sitten onkin – tehtävä vähintään se neljä kertaa vuodessa?

Kun tätä puolta mietin, ajan henkeä, niin huomaan alkavani kaivata Pentti Linkolan kalakaveriksi.

Ei ole niin, että jossain on oikea ratkaisu ja se vain pitää löytää, vähän niin kuin hukassa oleva resepti. On rajattu määrä jonkun jossain tilanteessa huonoiksi ja vähemmän huonoiksi arvioimia toimintatapoja, joista on valittava. Yksi toimintatavoista, valinnoista, on aina valitsematta jättäminen.

Bookmark the permalink.

Comments are closed