Paskamyrskyjen pelosta, messiaanisista ja infernaalisista johtajista

Viime vuosina tavanomaiseksi tullut tilannetyyppi: eräässä työnohjausryhmässä ihmettelivät miksi työn tekijöitä ei ollut kelpuutettu työn muutosten suunnitteluun, vaan muutoksista tiedotettiin heille vasta toteuttamisvaiheessa, ilmoitusasiana.

Mitä ne pelkäävät, kysyi eräs ryhmän jäsen osuvasti, viitaten organisaation johtoon. Yksi vastaus on melko ilmeinen, kun muistaa mitkä taloudelliset reunaehdot päätöksentekoa raamittavat. Joku sen ääneen sanoikin: paskamyrskyä.

Nykyistä laadukkaampien ja asiakaslähtöisempien sosiaali- ja terveyspalveluiden vaatimus kasvaa koko ajan. Vaatimus pitäisi täyttää parhaassa tapauksessa entisillä resursseilla, yleensä pienemmillä. Siksi ei voi paljon muuhun päätyä kuin uudistuksiin, jotka kasvattavat perustyön tekijöiden työmäärää ilman, että työstä saatavat palkkiot kasvavat vastaavasti.

Organisaatioiden johtajat yrittävät viestiä talon sisään tai julkisuuteen mahdotonta näyttämään mahdolliselta: julkiset palvelut laadullisesti nykyistä parempaan kuosiin – nykyistä pienemmillä resursseilla. Retorinen taito on tällaisessa umpisolmussa kunniassaan ja siitä maksetaan. Omiin paskamyrskyihinsä kyllästyneet poliitikot parveilevat viestintämarkkinointitoimistoihin tai perustavat niitä. Sote-uudistus ja valinnanvapaus ovat ratkaisuyrityksinä omia lukujaan, niistä ei tällä kertaa enempää.

Vermeiden suurena ystävänä mieleeni juohtuvat viimeisimmät lukemani arviot robottien roolista työelämässä. Robotit eivät korvaakaan vain rutiinia, vaan myös niitä töitä, joissa työ on tavalla tai toisella ennustettavissa. On ennakoitu, että näin tulee tapahtumaan nopeammin kuin arvaammekaan. Ennustettavuuden (predictability) , ehkä jopa ennakoinnin (anticipation) automatisointi liittyy suurten tietomassojen, todennäköisyyksien ja tilastolliseen informaation käsittelyn valtavan nopeaan kehitykseen. Kehityksen nopeus on suhteessa prosessorien laskentatehon kasvuun, joka jo vuosikymmenet on kaksinkertaistunut puolentoista vuoden välein.

Robotiikka-analyysia enemmän erityisesti Martin Fordin The Rise of the Robots -teoksessa. Pointtina siis se, että monet niistä työtehtävistä, joita olemme pitäneet roboteille mahdottomina, saattavat tulevaisuudessa robotisoitua.

Robottien avulla johtajien ei kuitenkaan kannata toivoa selviävänsä viestinnällisestä ympyrän neliöimisestä, eli sen vakuuttavasta sanomisesta, että ”me tulemme tekemään parempaa laatua eli enemmän käsipareja vaativaa sosiaali- tai terveyspalvelua nykyistä pienemmin kustannuksin”. Mikäli nykyisten työntekijöiden työtaakkaa ei lisätä nykyisellä tai nykyistä pienemmällä korvauksella, tämä ei ole mitenkään mahdollista ilman vapaaehtoistyövoiman käyttöä.

Huono johtajuus on projektioiden kuningas ja über-syntipukki, joka luo isoonkin porukkaan kuin taikaiskusta samassa veneessä olemisen jykevää henkeä. Se on jopa helpompi ja tavallisempi reggressiivinen kiertotie kuin äskettäin tarkastelemani tiedonkulku. Tiedonkulun passiivinen kritisointi ei nosta viestintuojaa tulilinjalle tai vastuuseen. Myös ”Huonon johtajuuden” valtava projektiivinen voima kannattaa aina muistaa, silloinkin kun johtajuus on oikeasti huonoa.

Sekä reaalitodellisuutena että syntipukkiasetelmana ilmenevää huonoa johtajuutta auttaa ymmärtämään Wilfred Bionin analyysi. Bion kuvaa Kokemuksia ryhmistä -teoksessaan tapoja, joilla työryhmä etääntyy tarkoituksestaan, siis työstä. Ryhmänä ihmisillä on taipumus ajautua reggressiivisiin, välittöminä ja positiivisina tunnekokemuksina palkitseviin, vähemmän rationaalista ponnistelua vaativiin tiloihin.

Mustavalkoiset fantasiat tarttuvat työpaikoilla helpoiten johtajaan. Hänestä tulee aika ajoin ryhmän ”mielessä” messiaanisen hyvä tai infernaalisen huono. Molemmat tilat ovat fantasiaa, suhteellisen harvoja infernaalisia poikkeuksia lukuunottamatta. Reaalitilanne on, että johtaja vuoroin onnistuu ja vuoroin epäonnistuu, niinkuin muutkin ihmiset.

”Meillä tää tiedonkulku ei toimi”

”Tiedonkulku ei toimi” -toteamus näyttää työyhteisön jostakin tai joistakin ongelmista jäävuoren huipun. Ei niin, etteikö olisi olemassa oikeita tiedonkulun ongelmia. On kuitenkin vaikea kuvitella otollisempaa väylää työryhmän turhautuneisuuden tai omassa asiassa ohitetuksi tulemisten aiheuttamien tunteiden purkuväylää, kuin tiedonkulun huonouden valittaminen.

Tiedonkulku on konkreettinen valittamisen aihe, joka aina tavalla tai toisella osuu johtoon ja johtamiseen. Se ei silti tyypillisimmässä muodossaan, passiivissa esitettynä tokaisuna (”meillä ei kyllä tää tiedonkulku toimi” tms.) osoita ketään yksittäistä henkilöä syyttävällä sormella, eikä näin ollen saata puhujaa itseään tulilinjalle. Se ei passiivisena synnytä vaatimusta tarkentamiseen, konkretisointiin, erityisesti ei henkilöintiin. Lausuman esittäjä saa purettua omia ja ryhmän paineita joutumatta henkilökohtaisesti tilille.

Avoimuuden kokemus ei välttämättä lisäänny, vaikka johtajat käyttäisivät kaikkia saatavilla olevia tiedon jakamisen keinoja. On niin paljon tilanteita, joissa on mahdollista todeta että mä en ole tiennyt tästä mitään. Tyypillinen virhearviointi on, että esimies tekee kaikkensa tiedonkulun ongelmien korjaamiseksi, muttei tule miettineeksi mitä on taustalla, minkä jäävuoren huipun kanssa ollaan tekemisssä.

Tiedonkulku ei toimi -tyyppiseen kehittämispalautteeseen voi suhtautua esimerkiksi seuraavilla tavoilla.

  1. Johto korjaa yksittäisiä ongelmia, perustaa tai poistaa infovihkoja, naulaa ilmoitustauluja, hommaa intran ja niin edespäin – hioo käytäntöjä ja välineitä pienin askelin.
  2. Johto suhtautuu tiedonkulun toimimattomuuspuheisiin työyhteisöä koskevana informaationa: tiedonkulku tökkii, ok selvitetään – ja lisäksi meillä on syytä epäillä, että jossain hiipii pöydällenostamista odottava kissa.
  3. Johto suhtautuu tiedonkulun toimimattomuuspuheisiin kuin säähän. Näitä nillityksiä nyt aina tulee ja menee.

Vaihtoehto kolmonen voi tahkoa pitkään vääntäneiden esimiesten keskuudessa saada kitkerän ilahtunutta kannatusta. En kuitenkaan suosittele: kolmonen on turhan laissez-faire sikälikin, että vaarallisen paljon jää piiloon jos eivät jäävuoren huiput pomoa kiinnosta.

Kakkoskohta sen sijaan edustaa melko tervehenkistä ja produktiivista esimiehen ajatuksenkulkua.

Ja vielä lisäys pragmaattiseen ja suositeltavaan ykköskohtaan: esimiehen on oman jaksamisensa optimoimiseksi hyvä ymmärtää ettei kiitosta aina heru sen enempää alaisilta kuin omilta esimiehiltä.

Yksi vaihtoehto on ehkä se, että hakee itselleen palkinnon ja kiitoksen turnauskestävyyden mukanaan tuomissa pitkän ajan muutoksista. Miksi jokin organisaatio on pysyy vuodesta toiseen, kun ympärillä kaadutaan tai fuusioidutaan? Onko niin, että siellä ollaan oltu hereillä, reagoitu asioihin ajoissa mutta ei ole reuhdottu eikä jouduttu muotivilltysten valtaan, tai ryntäilty ympäriinsä oman alan päiväperhojen perässä.

Entä jos turnauskestävyys ei lähtökohtaisesti ole mahdollista tai koeteltavissa, drastisia ja räjähtelevästi näkyviä muutoksia ja kasvojenkohotuksia on ”meidän alalla” – mikä se sitten onkin – tehtävä vähintään se neljä kertaa vuodessa?

Kun tätä puolta mietin, ajan henkeä, niin huomaan alkavani kaivata Pentti Linkolan kalakaveriksi.

Ei ole niin, että jossain on oikea ratkaisu ja se vain pitää löytää, vähän niin kuin hukassa oleva resepti. On rajattu määrä jonkun jossain tilanteessa huonoiksi ja vähemmän huonoiksi arvioimia toimintatapoja, joista on valittava. Yksi toimintatavoista, valinnoista, on aina valitsematta jättäminen.

Muodollisesti päteviä työnohjaajia Helsinkiin

Helsingin Kaupungin Hankintakeskus kilpailuttaa työnohjaajien puitesopimukset vuosiksi eteenpäin, tarjoukset tulee jättää 31.1.2014. Olin jo puoliksi päättänyt, että lopetan näiden kafkamaisten tarjouspyyntöjen täyttämisen.

Näin kuitenkin vaivan siinä pelossa, että muutamat nykyiset asiakkaani joutuisivat heivaamaan minut ainoastaan siitä syystä, ettei nimeäni jatkossa löytyisi Kaupungin Virallisesta työnohjaajalistasta.

Tosin voi käydä niin, että nimeäni ei bumagoista tule löytymään , byrokratiaponnistuksestani huolimatta.

Kahdesta lyhyestä nettilomakkeesta ja todistusliitteistä koostuvassa pyynnössä ei näet kiinnitetä mitään huomiota työnohjauskokemuksen pituuteen.

Näin ollen esimerkiksi viime joulukuussa  valmistunut tulokas ja 20 vuotta työnohjausta tehnyt seniori ovat Helsingissä laadun osalta samalla viivalla, jos muodollinen pätevyys on sama.

Mistä tällainen, ensinäkemältä varsin järjettömältä tuntuva linja voi johtua? Työnohjaus on toimintaa, jossa työnohjaus-, työ- ja elämänkokemuksella on keskeinen merkitys, ja kokemuksen kasvaessa suurempi kuin muodollisilla todistuksilla.

Arvaukseni on, että kokemus on jätetty kriteereistä kokonaan pois siitä syystä, että työnohjaajan oma ilmoitus  on palvelun tilaajankin kannalta oikeastaan ainut järkevä tapa kerätä tieto työnohjauskokemuksen pituudesta.

Oman ilmoituksen hyväksyminen edellyttää luottamusta. Ihmisiin kohdistuva  luottamus on näissä ympyröissä aivan liian villi periaate, eikä mitenkään sovi siihen siihen julkisia hankintoja koskevien säädösten tulkintatapaan, joka Suomeen on  tsaristisen perinteen voimalla luotu.

EU:ta on tässä kohdin turha syyttää, me teemme sen itse.