Arvoristiriidan käsite: kaksi käyttöä, kaksi merkitystä

Arvoristiriidan tavallinen merkitys on kai tämä johon mm. Arja Koski viittaa mainiossa työyhteisötyönohjausta käsittelevässä opuksessa1: organisaation arvot ja toimintaperiaatteet ovat ristiriidassa työntekijän omien arvojen kanssa. Koski toteaa, että tällöin työn tekeminen on raskasta. Voisi lisätä, että monessa tapauksessa mahdotonta. Elikkä moni siis elää mahdottomassa tilanteessa: työpaikkaa pitäisi vaihtaa, mutta se ei käytännön syistä ole mahdollista, on perhe elätettävänä tai jotain muuta pientä estettä.

Itse olen puhunut arvoristiriidasta jo nolkytluvulta lähtien melko toisenlaisessakin merkityksessä, lienenkö sitten sotkenut asioita, käsitteitä tai ihmisten päitä. Myöhäistä katua.

Hoivatyötä, asumispalveluja tai vastaavia toteuttavissa organisaatioissa on useimmiten itse määritelty, julkinen lista arvoja, jotka tarkemmalla katsomisella ovat keskenään ristiriidassa. Ristiriita käy ilmi kun niitä sovelletaan käytännön työtilanteiden analysointiin.

Tämä ”arvoristiriita” on se josta olen itse puhunut ja jonka miellän hyödylliseksi – oikeastaan työntekijän kannalta pääsyyksi siihen, miksi arvoja kannattaa jatkuvasti peilata käytännön tilanteisiin, tulivat ne esille sitten työnohjauksessa, kehityskeskusteluissa tai missä hyvänsä virallisemmassa tai epäpvirallisemmassa yhteydessä.

Tyypillinen esimerkki, joka on niin yleinen, ettei se asemoidu mihinkään yksittäiseen organisaatioon: arvojen listalla on ihmisen kunnioittaminen (tällä tai jollain muulla sanalla tai sanaparilla ilmaistuna) ja turvallisuus. Ihmisen kunnioittaminen tarkoittaa käytännössä hänen tarpeidensa, tahtonsa, haluamistensa kunnioittamista, huomioon ottamista.

Selvyyden vuoksi ja tarkennuksena ääritapaus, useimmiten käytännön tilanteet ovat hämärämpiä: asiakas tai potilas on humalassa ja vaatii saada päivittäisen lääkityksensä (jota on kiellettyä nauttia yhdessä alkoholin kanssa). Työntekijä kieltäytyy antamasta lääkettä, eli ei kunnioita asiakkaan tahtoa, mutta pitää huolta hänen turvallisuudestaan. Esimerkki ei sovi läheskään kaikkialle, lääkkeet eivät nykyisin ole takavuosien tapaan yleisesti asiakkaalta tai potilaalta lukkojen takana.

Arvolista, johon sisältyy sekä ihmisen kunnioittaminen että turvallisuus on hyödyllinen siitä syystä, että työntekijälle tai työntekijäryhmälle tarjoutuu tilaisuus yhdessä pohtia ja perustella, miksi jompaakumpaa toisensa poissulkevista arvoista on noudatettu. Sekä yksittäisen työntekijän että ryhmän ammattitaito ja toimintavarmuus lisääntyy; seuraavassa samantyyppisessä tilanteessa tiedetään suoraan, mikä on eettisesti paras mahdollinen tapa toimia meidän yksikössämme (osastollamme, hoivakodissamme jne.), ja – huom – millä perusteella.

Arja Kosken mainitsema ja alussa siteeraamani arvoristiriidan merkitys on varmaankin yleisin. Kuvaamani toinen, organisaation ”ristiriitaisen” arvoluettelon suoma oppimisen mahdollisuus on mielestäni merkittävä. Tiedä sitten, mitä käsitteitä tulisi käyttää. Saman ilmaisun käyttö tarkoittamaan eri asioita on aina mahdollisten sekaannusten lähtökohta.


Onkohan tulossa tavaksi, että päätän tekstin Ludwig Wittgensteiniin. Hänen myöhäisfilosofiastaan löytyvät nimittäin viime vuosisadan merkittävimmät analyysit sen tueksi, ettei kannata repiä pelihousujaan, jos sama ilmaisu tarkoittaa useita asioita.

”Sanan merkitys on sen käyttö kielessä” 2.

Kun ilmaisua on alettu käyttää jollakin uudella tavalla, sille on syntynyt yksi legitiimi merkitys lisää. Missään ei ole ilmaisujen tai käsitteiden ”oikeiden” käyttötapojen varastoa, jollaista Platon aikanaan kuvasi ideamaailmallaan.

Kielen käyttäminen luo aina ”oikean” käyttötavan, jos vain on olemassa jokin (pieni tai suuri) kieliyhteisö joka sen hyväksyy.

  1. Kallasvuo ym 2012: Työyhteisön työnohjaus. SanomaPro. s. 61 ↩︎
  2. Ludwig Wittgenstein (1999 / 1953): Filosofisia tutkimuksia. 2.p. Suom. Heikki Nyman. WSOY. § 43, s. 49. ↩︎

Hyve-etiikasta, itsemääräämisoikeudesta, laadusta

Kehityspsykologisia rinnastuksia käytettäessä työyhteisön ihmissuhteet samastuvat perhesuhteisiin: alais- ja esimiessuhteen lapsi-vanhempi -suhteisiin, ja työtovereiden väliset suhteet sisarussuhteisiin. Tämä saattaa taannuttaa työyhteisöä terapiaryhmän tai lastentarhan suuntaan, ikään kuin luvan kanssa.

Antti Kylliäisen missiona on tuoda hyve-etiikka osaksi muun muassa työyhteisökehittämistä. Hyve-etiikan soveltamisessa ja aiemmin tarkastelemassani filosofisessa neuvonnassa on se yhteinen plussapuoli, että asioita voidaan käsitellä tasavertaisemmalla tasolla kuin psykologisoivammassa kehyksessä.

Kehityspsykologisia jutellessaan konsultti tai muu sellainen tulee helposti tehneeksi itsestään jonkinlaisen kvasiterapeutin, tai tulee ohjanneeksi työyhteisölle mahdollisuuden taantua passiivisemmaksi, seuraamaan Suuren Ymmärtäjän keittiöpsykologista kehittämispäivä-showta.

Jos kehityspsykologisten lainalaisuuksien soveltaminen on selkäytimessä, voi olla työlästä harjoittaa filosofista neuvontaa tai hyve-etiikan soveltamista tasavertaisella aikuiselta-aikuiselle -tasolla. Koetan itsellenikin ajaa sisään vähän toisenlaista lähestymistapaa kuin mihin olen itseni totuttanut viimeisen parinkymmenen vuoden aikana.


Eräs palvelun perusluonteeseen liittyvä ulottuvuus tulee mieleen, kun se sivuaa tasaveroisuutta: asiakkaan itsemääräämisoikeus. Palvelut voi jakaa kahtia riippuen siitä onko itsemääräämisoikeudella roolia vai ei.

Esimerkkinä yksinkertaisesta palvelusta voi olla vaikkapa pesula tai parturi. Niissä asiakas tulee paikalle, kertoo mitä hän haluaa, ja palveluntarjoaja tuottaa pyydetyn palvelun parhaansa mukaan, ei enempää eikä vähempää.

Palvelun ostajan motiiveja ei kysellä kuin korkeintaan jälkikäteen. Siinä on malli palvelusta, jota olen vähän mielikuvituksettomasti aikanaan, asumispalveluja koskevan tarkastelun yhteydessä kutsunut ”yksinkertaiseksi palveluksi”.

Mikä sitten on ”monimutkaista” palvelua? Lyhyesti sanottuna: palvelu, jossa palvelun käyttäjän itsemääräämisoikeuden arviointi tulee olennaiseksi osaksi palvelutapahtumaa.

Itsemääräämisoikeuteen liittyvät vaikeudet näkyvät heti, kun pitää puhua erikseen saman palvelun kahdesta asiakkaasta, käyttäjästä ja ostajasta. Eettiset pohdinnat asiakkaan kohtaamisesta ynnä muusta fokusoituvat palvelun käyttäjään, eivät maksajaan, jos nämä ovat eri tahoja. Monimutkaisten palvelujen, vaikkapa mielenterveyskuntoutujan asumispalvelun laadun, määrittämistä vaikeuttaa se, että palvelun käyttäjän ja maksajan tarpeet poikkeavat toisistaan.

Hoivatyön, asumispalvelutyön jne. tekijän kannalta voi olla kohtuutonta, jos laatutavoite määritellään irrallaan maksaja-asiakkaan tarpeista. Palvelun maksaja, silloin kun palvelu tapahtuu julkisin varoin, on omassa tarpeenmäärittelyssään nollasummapelin äärellä. Yhteen suuntaan käytetty euro on pois kaikista toisista suunnista.

Palvelun käyttäjän ja hänen läheisensä tarve on saada oma palvelunsa hoidettua. Palvelun julkisen maksajan tarve on saada tietyn alueen kaikkien käyttäjien palvelut hoidettua.

Jos laatuvaatimukset asetellaan ilman mitään mainintaa maksaja-asiakkaan näkökulmasta, laatu voi tulla määritelllyksi ennalta huonoksi ja työntekijä syypääksi. Maksaja-asiakkaan tarve näet aina päätyy, eurojen eli henkilö- ynnä muiden resurssien kautta, määrittämään toteutunutta laatua olennaisesti.

Paskamyrskyjen pelosta, messiaanisista ja infernaalisista johtajista

Viime vuosina tavanomaiseksi tullut tilannetyyppi: eräässä työnohjausryhmässä ihmettelivät miksi työn tekijöitä ei ollut kelpuutettu työn muutosten suunnitteluun, vaan muutoksista tiedotettiin heille vasta toteuttamisvaiheessa, ilmoitusasiana.

Mitä ne pelkäävät, kysyi eräs ryhmän jäsen osuvasti, viitaten organisaation johtoon. Yksi vastaus on melko ilmeinen, kun muistaa mitkä taloudelliset reunaehdot päätöksentekoa raamittavat. Joku sen ääneen sanoikin: paskamyrskyä.

Nykyistä laadukkaampien ja asiakaslähtöisempien sosiaali- ja terveyspalveluiden vaatimus kasvaa koko ajan. Vaatimus pitäisi täyttää parhaassa tapauksessa entisillä resursseilla, yleensä pienemmillä. Siksi ei voi paljon muuhun päätyä kuin uudistuksiin, jotka kasvattavat perustyön tekijöiden työmäärää ilman, että työstä saatavat palkkiot kasvavat vastaavasti.

Organisaatioiden johtajat yrittävät viestiä talon sisään tai julkisuuteen mahdotonta näyttämään mahdolliselta: julkiset palvelut laadullisesti nykyistä parempaan kuosiin – nykyistä pienemmillä resursseilla. Retorinen taito on tällaisessa umpisolmussa kunniassaan ja siitä maksetaan. Omiin paskamyrskyihinsä kyllästyneet poliitikot parveilevat viestintämarkkinointitoimistoihin tai perustavat niitä. Sote-uudistus ja valinnanvapaus ovat ratkaisuyrityksinä omia lukujaan, niistä ei tällä kertaa enempää.

Vermeiden suurena ystävänä mieleeni juohtuvat viimeisimmät lukemani arviot robottien roolista työelämässä. Robotit eivät korvaakaan vain rutiinia, vaan myös niitä töitä, joissa työ on tavalla tai toisella ennustettavissa. On ennakoitu, että näin tulee tapahtumaan nopeammin kuin arvaammekaan. Ennustettavuuden (predictability) , ehkä jopa ennakoinnin (anticipation) automatisointi liittyy suurten tietomassojen, todennäköisyyksien ja tilastolliseen informaation käsittelyn valtavan nopeaan kehitykseen. Kehityksen nopeus on suhteessa prosessorien laskentatehon kasvuun, joka jo vuosikymmenet on kaksinkertaistunut puolentoista vuoden välein.

Robotiikka-analyysia enemmän erityisesti Martin Fordin The Rise of the Robots -teoksessa. Pointtina siis se, että monet niistä työtehtävistä, joita olemme pitäneet roboteille mahdottomina, saattavat tulevaisuudessa robotisoitua.

Robottien avulla johtajien ei kuitenkaan kannata toivoa selviävänsä viestinnällisestä ympyrän neliöimisestä, eli sen vakuuttavasta sanomisesta, että ”me tulemme tekemään parempaa laatua eli enemmän käsipareja vaativaa sosiaali- tai terveyspalvelua nykyistä pienemmin kustannuksin”. Mikäli nykyisten työntekijöiden työtaakkaa ei lisätä nykyisellä tai nykyistä pienemmällä korvauksella, tämä ei ole mitenkään mahdollista ilman vapaaehtoistyövoiman käyttöä.

Huono johtajuus on projektioiden kuningas ja über-syntipukki, joka luo isoonkin porukkaan kuin taikaiskusta samassa veneessä olemisen jykevää henkeä. Se on jopa helpompi ja tavallisempi reggressiivinen kiertotie kuin äskettäin tarkastelemani tiedonkulku. Tiedonkulun passiivinen kritisointi ei nosta viestintuojaa tulilinjalle tai vastuuseen. Myös ”Huonon johtajuuden” valtava projektiivinen voima kannattaa aina muistaa, silloinkin kun johtajuus on oikeasti huonoa.

Sekä reaalitodellisuutena että syntipukkiasetelmana ilmenevää huonoa johtajuutta auttaa ymmärtämään Wilfred Bionin analyysi. Bion kuvaa Kokemuksia ryhmistä -teoksessaan tapoja, joilla työryhmä etääntyy tarkoituksestaan, siis työstä. Ryhmänä ihmisillä on taipumus ajautua reggressiivisiin, välittöminä ja positiivisina tunnekokemuksina palkitseviin, vähemmän rationaalista ponnistelua vaativiin tiloihin.

Mustavalkoiset fantasiat tarttuvat työpaikoilla helpoiten johtajaan. Hänestä tulee aika ajoin ryhmän ”mielessä” messiaanisen hyvä tai infernaalisen huono. Molemmat tilat ovat fantasiaa, suhteellisen harvoja infernaalisia poikkeuksia lukuunottamatta. Reaalitilanne on, että johtaja vuoroin onnistuu ja vuoroin epäonnistuu, niinkuin muutkin ihmiset.

Korvikemuuttujat: analogia-ajattelu vaikuttavuusarvioinnissa laadun ja määrän välittäjänä

SROI-malli (Social Return of Investment) on kehitetty USA:ssa ja briteissä, muun muassa järjestöjen ja yhdistysten toiminnan taloudellisen vaikuttavuuden mittaamiseksi. SROIn kokonaisuudesta kiinnostunut lukekoon esimerkiksi SOSTEn tuoreen SROI-oppaan. Tässä otan esille korvikemuuttujan käsitteen, ensin joitain yleisiä arviointiin liittyviä seikkoja pohdittuani.

Korvikemuuttuja (englanninkielisessä kirjallisuudessa proxy) saattaa olla teoreettisena välineenä merkittävä askel sote-järjestöissä ja yhdistyksissä tapahtuvan toiminnan vaikuttavuuden arvioimisessa.

Käsillä oleva asiakokonaisuus on sellainen, johon on ehkä syytä palata jatkoblogin merkeissä – joko täällä tai työnantajani SOSTEn blogisivuilla. Maksimissaan viidentuhannen merkin blogi ei tällaisessa teoreettisemman luontoisessa riennossa tosin riitä kovin pitkälle.

Järjestöjen avustusten käyttöön liittyy sen osoittaminen veronmaksajille (ja Veikkauksen rahapelien pelaajille), että järjestöjä kannattaa rahoittaa. Hyödyn olettaminen, olkoon kuinka vakuuttavasti perusteltua hyvänsä, riittää vuosi vuodelta huonommin. On kyettävä osoittamaan määrällisiä, mitattuja todisteita veronmaksajien (tai pelaajien) rahankäytön hyödyllisyydestä.

Yhdistystoiminta vaikuttaa tavalla tai toisella ihmisten elämisen laatuun, yleensä positiivisesti. Ja nyt siis pitäisi jollain määriä sisältävällä ilmoituksella saada osoitetuksi, onko yhdistyksen saamien avustusten viimekätinen hyödynsaaja oikeasti hyötynyt.

Onko yhdistyksen jäsen kaksi kertaa onnellisempi kuin viime vuonna. Vai kolme kertaa tyytyväisempi, elämäänsä ylipäätään tai johonkin sen osa-alueeseen. Vastauksia voi toki miettiä, mutta kannattanee miettiä ensin kysymyksiä.

Epäsuorilla mittareilla päästään järkevämpiin oletuksiin. Esimerkki: sairaalahoitojen määrä laski radikaalisti ihmisen alettua toimia mielenterveysyhdistyksessä. Jos tämä on ainoa samoihin aikoihin tapahtunut suuri muutos elämässä, niin voi vahvalla todennäköisyydellä väittää, että mielenterveysyhdistyksellä ja sairaalahoitojen määrän vähenemisellä on tekemistä keskenään.

Niinpä laatua mitataankin epäsuorilla määrällisillä mittareilla. On tärkeätä huomata, että mittarit ovat epäsuoria, eli sitä asiaa josta varsinaisesti ollaan kiinnostuneita, ei yritetäkään mitata. Toisin sanoen ei yritetä millään verbaalisella, matemaattisella tai muulla tempulla argumentoida, että mittaamaton olisi mitattavissa. Ilmiöiden ymmärtämisessä voi mennä pahasti harhaan, jos kuvittelee laadullisen ilmiön olevan määrällistettävissä.

Ei ole olemassa kaksi ja puoli kertaa onnellisempia ihmisiä, tai nelinkertaisesti tyytyväisiä. Mutta jos ihmisellä oli sairaalahoitoja oli edellisten kymmenen vuoden aikana vähintään kuusi per vuosi ja tänä vuonna ei yhtään, niin uskaltaa epäsuorasti olettaa, että hän on nyt tyytyväisempi kuin viime tai toissa vuonna. Missä määrin hän on tyytyväinen, emme voi tietää. Emme varmuudella sitäkään, mikä tyytyväisyyden on aiheuttanut.

Korvikemuuttujan käsite perustuu SROI-mallissa analogia-ajatteluun: etsitään jokin arvioinnin kohteesta erillinen mutta sitä riittävästi muistuttava tai – kuten käistteen englanninkielinen vastine proxy vihjaa – riittävän lähellä oleva toiminta, sellainen josta on onnistuneesti tehty määrällistä tulosten, vaikutusten tai vaikuttavuuden arviointia.

Mikäli tämäntyyppinen, analogioiden avulla tehtävä arviointi valtavirtaistuu, niin se vähentänee kiusausta yrittää väittää laadullista määrälliseksi. Tai vielä pahempi: ei nähdä ilmiöiden perusluonteen ymmärtämistä vaikuttavuusarvioinnin kaltaisessa toiminnassa menestymisen edellytyksenä.

Totesin jo yllä epäsuorasti, että tässä on kyse filosofisesta analyysista: etsitään ja tutkitaan kysymyksiä ja kysymysten asettamisten edellytyksiä, ei vastauksia. Se periaate, että laadun ja määrän välillä on ylittämätön kuilu, on sukua David Humen ajatukselle siitä, että tosiasioiden luettelemisen ja toimintaohjeiden antamisen välillä on ylittämätön kuilu (ns. Humen giljotiini). Todellisuuden ymmärtämisen mahdollisuudet kaventuvat tai häviävät, jos nämä lähtökohtaisesti erillään pidettävät asiat sekoitetaan toisiinsa.

Humen giljotiinin kanssa analoginen (sic) suhde vallitsee laadun ja määrän välillä. Siksi SROI-mallin ytimenä oleva analogia-ajattelu ja korvikemuuttujan käsite saattavat jatkossa osoittautua arvokkaiksi.

”Meillä tää tiedonkulku ei toimi”

”Tiedonkulku ei toimi” -toteamus näyttää työyhteisön jostakin tai joistakin ongelmista jäävuoren huipun. Ei niin, etteikö olisi olemassa oikeita tiedonkulun ongelmia. On kuitenkin vaikea kuvitella otollisempaa väylää työryhmän turhautuneisuuden tai omassa asiassa ohitetuksi tulemisten aiheuttamien tunteiden purkuväylää, kuin tiedonkulun huonouden valittaminen.

Tiedonkulku on konkreettinen valittamisen aihe, joka aina tavalla tai toisella osuu johtoon ja johtamiseen. Se ei silti tyypillisimmässä muodossaan, passiivissa esitettynä tokaisuna (”meillä ei kyllä tää tiedonkulku toimi” tms.) osoita ketään yksittäistä henkilöä syyttävällä sormella, eikä näin ollen saata puhujaa itseään tulilinjalle. Se ei passiivisena synnytä vaatimusta tarkentamiseen, konkretisointiin, erityisesti ei henkilöintiin. Lausuman esittäjä saa purettua omia ja ryhmän paineita joutumatta henkilökohtaisesti tilille.

Avoimuuden kokemus ei välttämättä lisäänny, vaikka johtajat käyttäisivät kaikkia saatavilla olevia tiedon jakamisen keinoja. On niin paljon tilanteita, joissa on mahdollista todeta että mä en ole tiennyt tästä mitään. Tyypillinen virhearviointi on, että esimies tekee kaikkensa tiedonkulun ongelmien korjaamiseksi, muttei tule miettineeksi mitä on taustalla, minkä jäävuoren huipun kanssa ollaan tekemisssä.

Tiedonkulku ei toimi -tyyppiseen kehittämispalautteeseen voi suhtautua esimerkiksi seuraavilla tavoilla.

  1. Johto korjaa yksittäisiä ongelmia, perustaa tai poistaa infovihkoja, naulaa ilmoitustauluja, hommaa intran ja niin edespäin – hioo käytäntöjä ja välineitä pienin askelin.
  2. Johto suhtautuu tiedonkulun toimimattomuuspuheisiin työyhteisöä koskevana informaationa: tiedonkulku tökkii, ok selvitetään – ja lisäksi meillä on syytä epäillä, että jossain hiipii pöydällenostamista odottava kissa.
  3. Johto suhtautuu tiedonkulun toimimattomuuspuheisiin kuin säähän. Näitä nillityksiä nyt aina tulee ja menee.

Vaihtoehto kolmonen voi tahkoa pitkään vääntäneiden esimiesten keskuudessa saada kitkerän ilahtunutta kannatusta. En kuitenkaan suosittele: kolmonen on turhan laissez-faire sikälikin, että vaarallisen paljon jää piiloon jos eivät jäävuoren huiput pomoa kiinnosta.

Kakkoskohta sen sijaan edustaa melko tervehenkistä ja produktiivista esimiehen ajatuksenkulkua.

Ja vielä lisäys pragmaattiseen ja suositeltavaan ykköskohtaan: esimiehen on oman jaksamisensa optimoimiseksi hyvä ymmärtää ettei kiitosta aina heru sen enempää alaisilta kuin omilta esimiehiltä.

Yksi vaihtoehto on ehkä se, että hakee itselleen palkinnon ja kiitoksen turnauskestävyyden mukanaan tuomissa pitkän ajan muutoksista. Miksi jokin organisaatio on pysyy vuodesta toiseen, kun ympärillä kaadutaan tai fuusioidutaan? Onko niin, että siellä ollaan oltu hereillä, reagoitu asioihin ajoissa mutta ei ole reuhdottu eikä jouduttu muotivilltysten valtaan, tai ryntäilty ympäriinsä oman alan päiväperhojen perässä.

Entä jos turnauskestävyys ei lähtökohtaisesti ole mahdollista tai koeteltavissa, drastisia ja räjähtelevästi näkyviä muutoksia ja kasvojenkohotuksia on ”meidän alalla” – mikä se sitten onkin – tehtävä vähintään se neljä kertaa vuodessa?

Kun tätä puolta mietin, ajan henkeä, niin huomaan alkavani kaivata Pentti Linkolan kalakaveriksi.

Ei ole niin, että jossain on oikea ratkaisu ja se vain pitää löytää, vähän niin kuin hukassa oleva resepti. On rajattu määrä jonkun jossain tilanteessa huonoiksi ja vähemmän huonoiksi arvioimia toimintatapoja, joista on valittava. Yksi toimintatavoista, valinnoista, on aina valitsematta jättäminen.